郑各庄的“村庄公司化”模式，通过一系列股权安排，突破了通常以成员为基础、以地域为边界、靠能人带领发展的传统村企关系

   天 安门正北20公里处，就是郑各庄。
   这个不到600户人家的小村庄，隶属北京市昌平区北七家镇。在短短的十几年内，这里成长出一家资产达60亿元的企业——宏福集团。

     与此同时，郑各庄的面貌亦逐渐变得与城市无二，130余栋高层住宅楼占据了村庄的整个西北部，村民都已住上楼房。而沿着村庄主干道——宏福大道，从南到北，一侧是绵连成片的度假酒店，以及户外滑雪场；另一侧则坐落北京邮电大学、中央戏剧学院等高等院校的分校区。
这另类的小村的发展模式早已引发学界关注。

     “同样是高举社会主义集体经济的大旗，苏南模式因产权不清、体制不顺早已纷纷改制，珠三角地区则选择了‘吃租经济’，不断分红以致跌入福利化陷阱，而郑各庄却在集体所有制的基础上长出了资产，长出了企业，甚至长出了城市，其背后的体制、机制改革起到了关键作用。”国务院发展研究中心农村经济研究部副部长刘守英说。

     在刘守英看来，郑各庄将所有村庄资源纳入宏福集团，并实行公司化治理，这是其得以高速发展的制度基础。而在这个过程中，郑各庄对于村庄与企业关系的处理，“村企合一”的运行格局，村范围内资产和收入分配的模式，对于中国的农村改革，极具借鉴意义。
村企合一

     30多年前，与全国所有村庄一样，郑各庄绝大多数人口被束缚在土地上，以农为生。在当时，郑各庄甚至被评为学大寨的先进村。“共同共有，平均主义”的集体主义观念在全村根深蒂固，而包括土地和其他生产资料等村庄资源也都笼罩在“集体”这一概念之下，属于全体村民所有。
1986年，时任村党支部副书记、大队长黄福水，带领十几名同村青年借钱买下一台挖掘机和一台推土机，成立土方施工队。九年后，这支施工队已发展壮大为北京宏远机械施工公司，资产达到3000万元。

     到了1996年，郑各庄第一次遇到了村庄资源大整合的机会。此时，昌平区鼓励区内企业组建企业集团，并实行股份制改造，宏远机械施工公司努力搭上了这趟车。“实际上，他们申请时已经晚了，但还是找到当时昌平区的分管领导，才最终促成了此事。”昌平区平西府镇原镇长白宗富亲身经历了这一过程。

     郑各庄由此在宏远机械施工公司的基础上组建了“北京宏福机械化施工集团”，这正是现在宏福集团的前身。集团公司成立后，将村里的所有经济组织都纳入进去，走出了郑各庄发展的关键一步，

    “由此，宏福集团成为了统领郑各庄村各经营实体(公司)的最高管理、决策组织机构。”《郑各庄村志》如此描述。

    1999年5月，正值落实中央土地第二轮承包政策之际，郑各庄迎来了第二次整合村庄资源的机会。

    受上世纪90年代末的亚洲经济危机影响，以建筑、施工为主业的宏福集团“三角债”高筑。为解决危机，郑各庄选择了在日后备受争议的“旧村改造”工程，采用以物折款的方式盘活债务，凡是集团的债务单位，有水泥出水泥，有钢材出钢材，没有材料的出人工，作为启动农民住房建设的资源。

     令郑各庄人始料未及的是，这一本来为企业解困的无心之举，却让他们尝到了土地商品化的甜头，从而产生了通过土地资本化发展企业、改造村庄的念头。而村庄资源最核心的部分——土地，成为宏福集团此时的整合对象。

     此后，郑各庄召开村民大会，决定实行“确权、确利、保收益”的土地流转机制，将土地量化到每个农民，并全部委托给宏福集团经营。同时，明确了土地只租不卖的原则，即村集体只是将土地经营权委托给了宏福集团，其所有权性质并未发生移转，宏福集团支付给集体每亩土地租金不低于每年5000元。

     “租金的定价是经过村民大会表决的，而且5000元每亩的土地租金在当时已经比周边的土地租金高出很多。”宏福集团办公室主任郝玉增说。2013年1月，经过村民代表大会的决议，租金涨至每亩1万元。

     按照约定，宏福集团使用郑各庄的土地，无论盈亏与否，都必须按时交付租金，保障村民的土地收益，避免农民直接参与市场经济的风险。而宏福集团获得了土地经营权后，则可以做出整体规划，优化产业布局。

     村委会保证收取的土地租金，除公共福利外全部分配给村民，每年将土地利用情况、租金标准、租金收入及分配方案向村民张榜公布，并确定了以户籍为准，“给生不给死”分配原则。


     郑各庄这种做法的特殊之处在于，其他村庄大多由村委会代表村民对外出租土地，土地收益到底有多大比例用于公共品投入和村民福利，多大比例用于股份分红，是村民自治的事情。郑各庄的做法是由村委会将土地委托给村庄自己的公司经营，村民集体获得固定租金。

     至此，郑各庄集体资产全部集中于宏福集团之下，从而建立起以村为基础、企业为支柱的“村企合一”的运行格局。当年的“带头人”黄福水身兼宏福集团董事长、郑各庄村党总支书记、村民委员会主任三职于一身。
用股权打破封闭

     1999年11月，宏福集团启动产权制度改革，将企业总资产进行股份量化，继土地之后，再一次把企业、村庄和农民串联到一起，共同成为企业的投资者。
产权改革后的宏福集团的股权构成为：北京宏远机械施工公司以实物出资2000万元，占股66.66%；郑各庄村委会以实物出资500万元，占股16.67%；以黄福水、马玉仑、杨宝东、张会先等四人为代表的116名自然人以现金出资500万元，占股16.67%。

     2002年、2004年和2007年，宏福集团又先后三次面向村民扩股，累计融资1.3亿元，村民每年从股份中得到的红利约为16%。
值得一提的是，自然人股份由本村集体经济组织成员自愿认购，并不局限于村民身份，只要是宏福集团员工即可出资购股，这为公司吸引村外人才打下了基础。
在中国农村，一种普遍的情况是，集体经济组织的发展面临成员权制度和社区封闭性的制约，一方面壮大的资产仍然局限于“人人有份”；另一方面，不享有成员权的外村人无法进入集体企业分享企业利润，导致集体企业面临产权桎梏和人才瓶颈。

     宏福集团股份改制以后，传统社区封闭性被打破，成员权制约让位于资本制约，外村人可以通过出资购股的方式，成为企业股东，参与企业决策，增大了企业发展的人力资本。
值得一提的是，宏福集团最大的一笔股份——66.7%的法人股，至今未进一步量化。事后看来，正是由于这一股权设置，避免了宏福集团成为黄福水等少数人控制的企业，也使得村民能够放心地将土地委托给集团去开发和经营，从而创造出企业和村庄共同发展的模式。
对此，黄福水也心知肚明，“如果集团是我个人的，村民就不会把村里的土地资源给集团去开发和经营。”
“其实在1999年改制时，昌平区乡镇企业局曾经要求量化法人股，但村里并没有执行。”郝玉增说。而正是由于黄福水的上述考虑，最终坚持了法人股的形式。
股份制改革完成后，宏福集团由村集体所有制企业转变为一家公司法人控股、村委会和个人参股的有限责任制公司。同时，企业成立了董事会、监事会和股东会等机构，建立以股份制为核心的现代企业制度。

     在产权制度改革的基础上，2003年3月，宏福集团又进行以经营权与所有权分离为核心的企业管理体制改革，为原来在本乡本土的创业者与新加入进来的创业者在企业内各施其职、各显其能提供了舞台。
至此，宏福集团内部形成了分工明确的两部分：主营传统产业的“宏福建工开发有限公司”，其业务包括基础工程、建筑工程、建材行业和物业管理；覆盖现代产业的“宏福建科投资有限公司”，其业务包括信息产业、生物工程、旅游产业、教育产业、房地产开发等。
到2008年，宏福集团经理级岗位上37名人员中，原住村民17人，外来20人；在决策层的经理班子里，有一半是外来人员，当年创业的“元老们”基本上都退了下来。
留下来的“老人”主要在那些跟建筑施工、物业服务有关的行业；“新人”则多在现代产业中任职。集团的战略、财务、市场、人力、公关等部门以及所属的酒店、科技等公司负责人，都由“外来人”担纲。

      “郑各庄采用的‘村庄公司化’模式，既有别于完全脱离村庄的现代企业模式，也不同于完全依托于能人的村企混合模式，它以股份制的方式，通过明晰企业资产与过往村集体资产、个人出资者、企业经营利润增量之间的关系，形成完全不同于过去以成员为基础、以地域为边界、靠能人带领发展的传统村企关系。”刘守英说。
村企分工
在宏福集团的发展带动下，郑各庄的工业化和城市化水平越来越高。企业员工、两所大学的学生以及当地房地产开发引起的人口聚集，使得这个原本只有1000多人的小村庄成为一个容纳5万多人的现代社区。

     随着宏福集团的股权改革完成和公司化治理结构的完善，郑各庄的村庄治理模式也在发生着变化。
在改制之前，宏福集团与村委会之间，存在责任、权利与义务不明确的问题。宏福集团既要组织企业开展经营活动，又要负责村庄环境治理、社会治安、人口管理、计划生育、供水供电、村民公共福利等社会管理职能，牵扯了企业经营者大量的精力。
同时，企业税后利润中有多少应当用于扩大再生产，有多少应当用于村庄社会管理，也没有一定明确的比例。企业往往由于村庄社会事务管理的需要而挤占经营资金，影响了正常生产经营。
改革之后，通过股权结构联结起来的企业与村庄之间，也出现进一步分工。“在我看来，村委会的主要职能在农民收入和社会保障上，包括土地和集体资产收益的分配与监管；董事会则负责整个村的投资安全；而党支部则主要是民生导向，主做思想工作。”黄福水说。
郑各庄的基层治理模式正是朝着黄福水所说的方向发展。郑各庄的党总支部设在集团，目前由黄福水担任书记。而党总支部之下分设了农村党支部和社区党支部，各分公司也都设有党支部。

      与此同时，在郑各庄新村分设了郑各庄村委会和宏福苑居民委员会两套机构，两者都接受郑各庄村所在的北七家镇的指导，村委会主任和居委会主任都是选举产生，分别管理当地村民和居民的社会事务。
郑各庄的前期基础设施建设由宏福集团承担，其累计投入资金约为20亿元，主要用于道路、学校、医院等设施的建设。在建设完成后，宏福集团每年按照村委会当年500万元投资的15%(每年75万元)给予其回报，用于基础设施维护和村民分红，企业不再更多地承担和参与村庄自身的治理职能。
“这样一来，村委会的收入将由每年固定的75万元股权收益，再加上土地租金和物业收入三部分组成，并以村委会的名义向村民按人头分配。”郝玉增说。
未来挑战

      “村企合一”虽然令郑各庄走出一条自主城市化的道路，然而，随着宏福集团的日益壮大，数十亿元的资产面临进一步产权清晰的挑战。
至今，66.7%股份仍以法人股的形式存在，让当地村民猜测不断。在郑各庄的档案室中，有一份《资金转让书》显示，宏福机械化施工集团原入股的124名自然人，授权黄福水为该企业入股自然人的全权代表。这让部分村民认为黄福水已经掌握了宏福集团近70%的股权，从而引发非议。
“法人股最终可能将会按照劳龄、村龄、入社财产等等因素在宏福集团内部进行量化，而具体量化的时机则尚未成熟。”黄福水说。
从资产形成的角度来看，宏福集团的法人股包含多个部分，其一为最早的几位出资人对集团股份的让渡部分；其二为村庄土地级差部分的兑现；其三为出资人的分红进入资本积累的部分；其四则为企业家对集团的贡献股。其中，土地部分的产权不清，是厘清股权的最大障碍。
目前，宏福集团的产业基础来自于对集体土地开发，黄福水担心，在土地权属不明的情况下，理清法人股无法根本解决宏福集团彻底公司化的问题，反而会因为涉及资产巨大而引起纷争，进而使得租地经营的模式难以为继。

     此外，“村企合一”虽然绕开了政府征地、审批等环节，实现了发展。但囿于现行的土地管理制度，现实困境已无法回避——土地的集体性质致使各种资产因缺乏完整产权，无法通过抵押等方式形成资本，并进行流转，从而阻碍了企业的进一步发展。
为此，黄福水一直以来都在寻求解困之道，一方面他呼吁破除土地集体所有制的束缚直接入市，另一方面则试图由宏福集团出资，逐步将村里的集体土地转成国有土地，但由于受到土地指标的限制，始终未能如愿。

     如今，十八届三中全会提出，经营性集体建设用地与国有土地“同地同权”改革方向，这对郑各庄来说，或许意味着新的机遇。